Tehokas asiantuntija-alainen auttaa esimiestä ymmärtämään, miten kannattaa johtaa.



Sisältö jatkuu mainoksen alla

Sisältö jatkuu mainoksen alla





Harlan Cleveland katsoo, että tietotyön johtaminen on kutsumustyötä, johon jotkut saavat herätyksen keski-iässä. Kirjassaan The Knowledge Executive (Trueman & Talley 1985) Cleveland jakaa osaavan esimiehen uran spesialisti- ja generalistivaiheeseen.

Cleveland on vahvasti sitä mieltä, että esimies ei pysty ymmärtämään asiantuntijoiden mielenlaatua, ellei hänellä itsellään ole asiantuntijataustaa. Karkeasti sanottuna reipas kosmetologi tai merkonomi ei voi johtaa tietotyötä. Tieteen edistys vaatii tiukkaa keskittymistä oman erikoisalan pilttuuseen. Kukaan ei jaksa kehittää itseään samanaikaisesti usealla osaamisen saralla, ja oman alan kyydissä pysyminen on ihmiselle enemmän kuin riittävä ponnistus.

Toisaalta tosielämän ongelmat vaativat monitieteistä ajattelua eli generalistia. Jonkun on koordinoitava erityisosaajien panos yhteen. Koordinoijana voi onnistua vain itselleen ja muille osaamisensa todistanut asiantuntija, joka kokee sisäistä kutsumusta kokonaisuuksien hahmottajaksi. Muodonmuutos tutkijatoukasta siellä täällä liitäväksi esimiesperhoseksi on kuitenkin Clevelandin mukaan henkisesti tuskallinen prosessi.

Vanhan sanonnan mukaan tieteen kehitys voidaan lopettaa helposti siten, että terävimmistä tutkijoista tehdään osastonsa esimiehiä. Sama sääntö pätee myös taitavaan ohjelmoijaan tai kirurgiin. Tutkimusalansa syvyyksiin halajava huippu on esimiehenä surkea ja esimiestyöstään lusmuileva hyypiö. Monta hyvää esimiehenalkua on pilattu asettamalla asiantuntija esimieheksi liian aikaisin - tai yleensä ollenkaan. Hyviä generalisteja on vähän, koska harva asiantuntija hennoo luopua rakkaaksi käyneestä erikoisalastaan.

Mikään raha ei korvaa kärsimystä, jota vääränlaiseen työhön joutuminen aiheuttaa itselle ja muille. Huono johtaminen voi tehdä lähes kenestä tahansa alaisesta passiivisen tai vieraantuneen alaisen. Osaava alainen voi kuitenkin johtaa itseään oman vastuunsa ja valtansa rajoissa. Siten osaava alainen voi kompensoida haluttoman mutta perusreilun esimiehen puutteita. Ja kun osaa johtaa itseään, voi oppia johtamaan muitakin - sitten kun aika on siihen kypsä.


Robert E. Kelley





Nyt saatiin uusi keskustelunavaus. Suomen lähi- ja perushoitajaliiton pääsihteeri Markku Silvennoinen ja vuorovaikutusvalmentaja Risto Kauppinen ovat kirjoittaneet kirjan Onnistu alaisena (Tammi 2006). Kirjan lopussa on itsearviointilomake, jonka täyttämällä voi saada käsityksen omasta alaistyylistään. Lomake on laadittu Robert Kelleyn ja menestyneen yhdysvaltalaisen johtajien valmentajan Ira Chaleffin mallien pohjalta. Testi jaottelee alaiset viiteen tyyppiin:


Passiivisen alaisen mielestä pomot hoitakoon ajattelun, koska siitähän niille maksetaan. Alainen "on vain täällä töissä". Jos passiivinen alainen sattuu olemaan ryhmän vaikuttaja, muutkaan eivät tohdi innostua. Syntyvässä ilmapiirissä vastustus on niin aktiivista, että kiinnostumisen välttämiseen käytetään paljon energiaa. Läheskään aina passiivisuus ei ole alaisten valinta. Varsinkin ylijohtamiseen taipuvainen esimies voi jopa vuodessa muuttaa aiemmin tarmokkaan ryhmän perässä vedettäväksi riippakiveksi.


Vieraantuneen alaisen mielestä organisaatio ei osaa hyödyntää hänen taitojaan, tai sitten se ryöstöviljelee häntä. Jos esimies on kahminut kunnian alaisen tekemästä työstä, kannattaa tarkentaa pelisääntöjä. Jos ansion varastaminen on esimiehen pysyvä tapa, hänet kannattaa vaihtaa, eli alainen vaihtaa osastoa ja siten esimiestä. Teko on avain itsetuntemukseen: ne pulmat, jotka johtuvat esimiehestä, häviävät vaihdettaessa, mutta itsestä johtuvat pulmat toistuvat myös uuden pomon alaisuudessa.


Mukautuva alainen toteuttaa kaikki esimiehen käskyt siinä määrin mukinoitta, että mukautujaa pidetään johdon sylikoirana. Hän välttelee konflikteja viimeiseen asti ja kertoo ylöspäin vain sen, mitä johto haluaa kuulla. Varsinkin epävarman esimiehen kannalta mukautuva on mukava, mutta koko organisaatiolle hän on riski. Jos pomon ympärillä liehittelee pelkistä jees-miehistä koostuva hovi, uhkaavia katastrofeja ei huomata ajoissa.


Käytännöllinen realisti osaa hyödyntää järjestelmää niin, että omat työt tulevat hoidetuiksi. Jos organisaation antamat tehtävät eivät kiinnosta, realisti hoitaa organisaation ajalla omia hommiaan. Mikäli esimies ei onnistu kytkemään yhteen organisaation ja realistin intressejä, realisti ajaa omia etujaan sammutetuin lyhdyin. Lusmuillessaankin realisti toimii aina sääntöjen mukaan, ja erityisen varovaiseksi hän muuttuu, jos organisaation tilanteessa on merkkejä epävakaudesta. Realisti työskentelee sopivalla höyryllä pitäen riittävää etäisyyttä organisaatioon. Hän ei sitoudu organisaation perustehtävään, mutta hänestä voi tulla kyvykäs linjajohtaja. Yhdysvaltalainen johtamistaidon konsultti Gifford Pinchot huomauttaa kirjassaan Intrapreneuring (Harper & Row 1985), että useimmiten omistautuneen uudistajan onnistumisesta korjaa edun se linjajohtaja, joka on osannut karttaa ongelmia. Käytännöllinen realisti ei pane itseään likoon.


Tehokas alainen kokee olevansa esimiehen kanssa tasavertainen kumppani, sillä esimiehellä ja alaisella on vain erilaiset työt ja roolit. Aidossa asiantuntijaorganisaatiossa esimies ei voi tuntea syvällisesti alaisen vastuualuetta, joten alainen osaa tehdä organisaation periaatteita noudattavia päätöksiä esimiestä vaivaamatta. Pulmien sijaan hän tuo esimiehelleen pureskeltuja ratkaisuvaihtoehtoja. Tehokas alainen informoi aikeistaan ylöspäin muttei jää odottamaan lupaa. Toisaalta osaaja varoittaa esimiestä lempeästi, jos tämä on tekemässä hölmöyksiä. Tehokas alainen tarjoaa konsulttiapua raporttien ja suunnitelmien laadinnassa.



Sisältö jatkuu mainoksen alla