Miten sinun porukkasi toimii? Ryhmällä on kehitysvaiheensa, jotka ottavat aikansa.


Sisältö jatkuu mainoksen alla

Laivasto oli antanut yhdeksänhenkiselle tutkimusryhmälle tehtäväksi miettiä, miten selvitetään pienissä aluksissa ja tukikohdissa vallitsevia sosiaalisia suhteita. Samassa veneessä on tärkeää tulla toimeen, varsinkin pitkillä matkoilla.
Ryhmän vetäjä Irwin Altman oli koonnut 50 terapia- ja laboratorioryhmistä tehtyä tutkimusta. Ne oli tehty suurin piirtein yhtä keinotekoisissa oloissa kuin tosi-tv-ohjelma Big Brother. Altman antoi paperipinon Tuckmanille siinä toivossa, että tämä saisi siitä jotain irti. Ja kyllä hän sai.
Vuonna 1965 Tuckman esitti artikkelissaan Developmental sequence in small groups, että jokainen ryhmä käy läpi neljä vaihetta:
- forming (haistelu)
- storming (taistelu)
- norming (maistelu)
- performing (työstely).
Vuonna 1977 Tuckman lisäsi yhdessä Mary Ann Jensenin kanssa ryhmän purkamiseen liittyvän vaiheen
- adjourning (hyvästely, muistelu).
Vaikka Tuckmanin puolileikillistä ryhmävaihemallia kritisoitiinkin, siitä tuli opinkappale, josta on tehty satoja versioita.
Yksi käytännöllisimmistä lisistä on Mehiläisen Terveyspalveluissa työpsykologian yksikköä johtavan Aku Kopakkalan kirjassa Porukka, jengi, tiimi - ryhmädynamiikka ja siihen vaikuttaminen (Edita 2005). Kopakkala pohtii, mitä tehdä, kun työryhmä jää jossain kehitysvaiheessaan jumiin.

Sisältö jatkuu mainoksen alla

Aluksi haistellaan

Ryhmän haisteluvaiheen kulkuun vaikuttaa paljon se, tuntevatko ryhmäläiset toisensa entuudestaan. Työelämän ryhmissä jäsenet tietävät ainakin sen, mistä organisaa-tiosta, ammattiryhmästä tai asemasta muut tulevat. Ammattilaisen edellä kulkee maine. On järkevää olettaa, että ihmiset ovat lojaaleja omille taustaryhmilleen ja että koollekutsujan johtajuus voidaan asettaa kyseenalaiseksi heti kättelyssä.
Haistelemalla ryhmää jokainen pyrkii arvioimaan, kelpaako jäseneksi ja kelpaako tämä porukka hänelle. Jos haistelija on joutunut aiemmin hyljeksityksi, hän helposti olettaa tulevansa karsituksi tästäkin ryhmästä. Tämä johtaa ennakoivaan vetäytymiseen, joka voidaan tulkita esimerkiksi ylpeydeksi. Se aiheuttaa ryhmästä syrjäytymisen.
Niinpä alkujohtajan on hyvä lämmittää ryhmän ilmapiiriä, jotta arimmat eivät livistäisi ryhmästä ennen aikojaan. Myös yksinäinen ratsastaja viihtyy leirinuotion lämmössä, jos hän voi samalla olla oma erityinen itsensä.
Selvät säännöt ja tiukka johtajuus ovat tärkeitä, koska leirinuotion loisteessa haistelijaa askarruttaa, mikä on pelin henki. Ketkä lopulta kuuluvat tähän ryhmään ja millä perusteella? Sitä mukaa kun haistelijoiden tunne yhteenkuuluvuudesta vahvistuu, suhteet ulkopuolisiin etääntyvät ja kärjistyvät.


Rakennusvaiheessa kuohuu

Kun leirinuotio on koossa, yksilöt tutustuvat muihin yksi kerrallaan. Olo on heti mukavampi, kun joukossa on edes yksi turvaihminen.
Tutustumisen myötä muodostuu pieniä kuppikuntia, joiden välille alkaa syntyä jännitettä. Jäsenet seuraavat tarkasti, minkä kuppikunnan kanssa johtaja kahvittelee, ja loukkantuvat herkästi, jos valinta ei osu oman klikin kohdalle. Johtajan alussa saama hohto himmenee, ja hänen toimiaan arvostellaan.
Viisas johtaja suhtautuu kritiikkiin rauhallisesti, koska hän tietää, ettei se ole henkilökohtaista vaan johtajuuden kyseenalaistaminen on merkki ryhmän kehityksestä. Uskallus kritisoida kielii luottamuksesta johtajaa kohtaan.
Jos johtaja torjuu kritiikin tai on niin avuton, etteivät ryhmäläiset henno kritisoida häntä, ryhmässä voi kehittyä syntipukki-ilmiö. Hampaisiin otetaan kuppikuntiin kuulumaton uhri.
Ryhmän on tärkeä päästä irti syntipukkikierteestä, sillä kun yksi syntipukki on karkotettu, toinen otetaan tilalle ja peli jatkuu entistä likaisempana.
Johtaja voi katkaista kierteen liittämällä syntipukin statukseltaan vahvaan kuppikuntaan. Lisäksi johtajan kannattaa itse opiskella kritiikin hyödyntämistä.


Sitten tiiviiksi lintukodoksi

Jos johtaja pystyy ohjaamaan keskenään kiistelevät klikit yhteistyöhön esimerkiksi kuppikuntarajat ylittävien kehittämisryhmien avulla, ryhmästä voi kasvaa tiivis. Johtaja koetaan yhdeksi muiden joukossa. Yhteisissä kahvi- tai kaljatuo-kioissa ylistetään ryhmän taitavuutta ja kokeneisuutta.
Ulkopuolisten mielestä lintukoto on kuitenkin sisäänlämpiävä, itsetyytyväinen ja tehoton. Ryhmää vaivaa yhtenäisyyden paine: kukaan ei halua keikuttaa venettä olemalla eri mieltä. Kiistat haudataan leppoisuuden alle, eikä uutta luovaa keskustelua synny.
Ansaa voi välttää nimittämällä joku vähäksi aikaa "paholaisen asianajajaksi". Kun pahanilmanlinnun rooli on väliaikainen ja annettu, ryhmän vastaisia mielipiteitä voi esittää ilman, että syntyy syrjintäuhkaa.
Keskimääräistä luovemmat ihmiset ovat usein itsekeskeisiä, itsepäisiä ja huonosti ryhmiin sopeutuvia. He suhtautuvat sääntöihin ja auktoriteetteihin epäkunnioittavasti eivätkä juuri piittaa sopimuksista, jos ne eivät ole "järkeviä". Niinpä luovista ihmisistä ei ole vielä hyötyä tiiviissä ryhmässä, mutta tiimiksi kasvaneissa ryhmissä heidän panoksensa osataan jo ottaa käyttöön.


Lopulta kasvetaan tiimiksi

Jotta ryhmä jaksaisi kasvaa tiimiksi, ohjaajan pitää korostaa jäsenten erilaisia tietoja ja taitoja. Tehtävä ei ole helppo, koska samanmielisyyden murtaminen tuntuu petokselta. Onneksi ryhmän sisäistä ylpeyttä voidaan käyttää hyväksi: "Koska meillä on näin erinomainen ryhmä, voisimmeko ryhtyä kehittämään sitä edelleen huipputiimiksi?" Ohjaaja siis pyrkii tässä vaiheessa korostamaan hedelmällisiä eroja.
Voi kuitenkin olla, että ryhmä ei jaksa kehittyä tiimiksi tai jäsenten vaihtuessa se voi taantua sisäpiirin ja ulkopiirin käsittäväksi kaksoislinnakkeeksi. Siinä johtaja kohdistaa kaikki liittymisen tarpeensa sisäpiiriläisiin, joita hän pitää muita pätevämpinä ryhmän jäseninä. Johtajan mielestä sisäpiirin onnistumiset johtuvat sen kyvykkyydestä ja epäonnistumiset tehtävän mahdottomuudesta. Sen sijaan ulkopiirin onnistumiset ovat tuuria ja munaukset esimerkkejä taitamattomuudesta.
Johtaja ei välttämättä itse huomaa sisäpiirin ja ulkopiirin syntymistä, koska hänellä on riittävästi kivaa tekemistä sisäpiiriläisten kanssa. Ulkopiiriläiset ovat loukkaantuneita sisäpiiriläisiin ja johtajaan, jotka ovat hyvää pataa keskenään. Tavallaan kyse on syntipukki-ilmiön kollektiivisemmasta muodosta, jossa koko ulkopiiri joutuu epäonnistujan kirjoihin.
Jos johtaja aikoo korjata tilanteen, hänen on annettava aikaa, huomiota ja kannustusta ulkopiiriläi-sille.


Tiimissä voi olla eri mieltä

Turvallisessa tiimissä jäsenet voivat ilmaista erimielisyyttä ilman kohtuutonta ahdistusta. Erilaisuus ja erilaiset mielipiteet tuottavat uusia oivalluksia.
Ulkopuolisiakaan ei enää koeta vihollisiksi, joten heiltäkin voidaan ottaa vastaan palautetta. Yhteistyö muiden kanssa sujuu saumattomammin, kun ulkoinen raja käy joustavaksi ja läpäiseväksi. Tiimiä leimaavat avoimuus ja itsekriittisyys. Johtajuus on sillä, joka hallitsee käsillä olevan asian.
Jokaisella meistä on ryhmässä oma suosikkivaiheemme. Joku nauttii uusien ihmisten ja ryhmien haistelusta. Toinen saa energiaa taisteluvaiheen kähinöistä. Kolmas läm-piää hitaasti ja nauttii tiiviin lintukodon tunnelmasta. Neljäs iloitsee tiimivaiheen itsenäisten ryhmäläisten yhteispelistä.

Kirjoittaja on psykologi, joka on erikoistunut organisaatioiden ja henkilöstön kehittämiseen ja harjoittaa myös henkilökohtaista psykologista neuvontaa.
Lisätietoa Bruce W. Tuckmanista löydät täältä.


Sisältö jatkuu mainoksen alla